Wird eine ERP-Software falsch eingeführt oder scheitert das Projekt sogar, kann das ein Unternehmen schnell in finanzielle Schwierigkeiten bringen. IFS erläutert, wodurch sich erfolgreiche Implementierungen auszeichnen.

Geht die Einführung eines ERP-Systems schief, liegt das in den allermeisten Fällen nicht an einer mangelhaften Software, sondern am Projektvorgehen. Der ERP-Spezialist IFS zeigt auf, welche Stolpersteine einer erfolgreichen Implementierung im Wege stehen und wie Unternehmen sie umgehen können.

1. Einstufung als reines IT-Projekt. Bei ERP-Einführungen werden in aller Regel veraltete Insellösungen durch ein integriertes Komplettsystem ersetzt. Da dabei meist auch Prozessoptimierungen erzielt werden können, bildet das neue ERP praktisch nie die alten Abläufe eins zu eins ab. Veränderte Prozesse bedeuten aber auch Veränderungen in der Ablauf- und Aufbauorganisation, weshalb eine ERP-Implementierung nicht als reine IT-Angelegenheit betrachtet werden darf. Gefragt ist ein übergreifendes Änderungsmanagement.

2. Unklare Anforderungen und Ziele. Häufig legen die Verantwortlichen für ERP-Implementierungen die Prioritäten unterschiedlich aus oder es sind keine messbaren Ziele vorhanden. Neben den Zielen müssen ebenfalls die „Nicht-Ziele“ definiert werden. Eine funktionierende Projektplanung mit anschließendem Controlling ist mit unklaren Anforderungen nicht möglich.

3. Egoismen und Kompetenzstreitigkeiten: Neben den Zielen müssen auch Kompetenzen und Zuständigkeiten klar definiert sein. Am besten lässt sich das durch Rollenbeschreibungen mit Aufgaben und Pflichten bewerkstelligen. Außerdem sollten eindeutige Projektregeln aufgestellt und durchgesetzt werden, etwa für Eskalationsfälle. Ein Projekthandbuch kann einen verbindlichen Handlungsrahmen für alle Projektteilnehmer definieren. Um diese Themen zu steuern, ist eine umfassende Projektumwelt-Analyse notwendig, die sämtliche Stakeholder identifiziert und einbindet.

4. Fehlende Ressourcen bei Projektstart. Oft sind bei Projektbeginn die Schlüsselpositionen nicht besetzt, das Projekt wird aber trotzdem gestartet. Häufig schätzen Unternehmen außerdem die Verfügbarkeit der eigenen Ressourcen falsch ein. Um sie realistisch abzubilden, sollten auch die internen Ressourcen auf Basis von Arbeitspaketen eingeplant werden. Als Faustformel gilt dabei: Ein externer Beratertag entspricht mindestens zwei bis drei Tagen an internen Arbeitsleistungen. Durch eine realistische Ressourcenplanung kann hier Abhilfe geschaffen werden.

5. Mangel an qualifizierten Mitarbeitern. Wenig überraschend verfügen die meisten Unternehmen außerdem zu Beginn eines ERP-Projekts nicht über eine umfassende ERP-Systemkompetenz und es ist auch kein Projektleiter vorhanden, der umfangreiche Erfahrungen mit ERP-Einführungen hat. Dieser Umstand kann gelöst werden, indem Mitarbeiter vor Projektstart ausgebildet werden, das Unternehmen neue Mitarbeiter an Bord holt oder es die entsprechenden Arbeitspakete fremd vergibt. Die Projektteilnehmer müssen auf das Projekt vorbereitet werden.

6. Schlechte Kommunikation. Sämtliche Stakeholder wie Management, Betriebsrat und Mitarbeiter müssen umfassend und regelmäßig informiert werden. Mit einem großen CC-Verteiler im Mail-Verkehr ist das aber nicht zu erreichen. Stattdessen sollte es turnusmäßige Meetings und Informationsveranstaltungen geben. In Newslettern, im Intranet oder in der Hauszeitung sollten Unternehmen außerdem aktives Projektmarketing betreiben. Es muss klar kommuniziert werden, was von jedem Einzelnen erwartet wird.

7. Keine oder unzureichende Projektplanung. Fehlt eine Projektplanung oder ist sie unvollständig, kann eine ERP-Implementierung logischerweise nicht effektiv gesteuert werden. Eine geeignete Projektplanung muss mindestens folgende Elemente enthalten: einen Projektstrukturplan mit Arbeitspaketen, einen Projektplan, der die Abhängigkeiten der Arbeitspakete berücksichtigt, einen Meilensteinplan, die Projektorganisation, eine Ressourcen- und eine Kostenplanung sowie eine Risikoanalyse. Ergeben sich im Projektverlauf nicht mehr kompensierbare Abweichungen, müssen sie durch Neu- oder Umplanung berücksichtigt werden.

„ERP-Einführungen sind komplexe Projekte, und diese Komplexität gilt es zu beherrschen“, sagt Lars Lübcke, Senior Project Manager bei IFS in Erlangen. „Dazu bedarf es einer exakten Projektvorgabe und einer guten Projektplanung, die auf bewährten und praxiserprobten Methoden basiert. Das allein ist aber nur die halbe Miete, denn neben der Planung ist der Mensch der zweite zentrale Erfolgsfaktor von ERP-Projekten.“

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